Обратная связь как инструмент мотивации отдела продаж.
Поможет или навредит?

Дело в том, что начальник дает обратную связь со своей ступени опыта. Он видит картинку шире и глубже, чем его сотрудник, поэтому многие вещи, которые понятны и очевидны для него, сотруднику могут быть непонятны.

И много информации, много советов, раздражение в тоне начальника — могут деморализовать сотрудника и сказаться на его результатах не в лучшую сторону. Поэтому психологи выделяют мотивирующую обратную связь и отличают ее от демотивирующей.

Мотивирующая обратная связь зиждется на фактах, показывает последствия действий человека, побуждает к изменениям, основана на вере в возможности человека. В ней примерно одинаковое количество положительных и отрицательных фактов о деятельности сотрудника. Часто она построена по принципу сендвича: находим, что похвалить, затем критикуем, и завершаем снова на позитиве.

Мотивирующая обратная связь дает человеку столько информации, сколько он может переварить и понять, не деморализует и не перегружает его.

Демотивирующая обратная связь — оценочна и неконкретна, основана на обобщении: Используются обобщающие фразы типа: «Ты болтлив», «Ты не в состоянии понять. Чего от тебя хочет клиент», «Вы всегда…», «Ты постоянно…» и проч.

Поэтому очень важно говорить не о сотруднике вообще, а о конкретных его действиях и их последствиях. Не вываливать всю информацию на сотрудника сразу — потому что он этого не понимает и сопротивляется, — а соотносить с задачами и общим уровнем развития.

Если же начальник использует коучинговые вопросы, и с их помощью, без оценочных характеристик и назидательности, ведет сотрудника к решению проблемы — такая обратная связь добавляет сотруднику и включенности, и ответственности за результат. Поиск ответов на вопросы начальника и нахождение собственных решений, мотивируют сотрудника работать дальше и реализовывать найденные решения. В то время, как прямые указания сверху скорее угнетают.

Принципы подачи негативной обратной связи:

1. Публичную порку отменили еще в царской России. Публичная критика сотрудников сродни публичной порке. Поэтому если вам нужно озвучить что-то нелицеприятное, сделайте это наедине с сотрудником.

2. Говорите о конкретном поступке сотрудника (вы не сдали отчет по клиентам за февраль), а не о качествах личности, цвете галстука или личных предпочтениях сотрудника. Вас интересует не его личностный рост, а профессиональные достижения.

3. Избегайте слов «всегда», «никогда», «все проекты» и т. п. Не обобщайте!

4. Если у поступка сотрудника были конкретные финансовые или иные последствия — скажите о них. Чем больше конкретики — тем лучше.

5. Говорите о своих чувствах и о том, что лично вы думаете или чувствуете по поводу сложившейся ситуации. Это будет больше похоже на разговор, чем если вы примените восклицания в духе «это недопустимо».

6. Следите за интонацией, тембром голоса и подбором слов. Идеальный начальник — всегда корректен и вежлив, что бы ни произошло.

7. Избегайте многословия, сложных аллюзий и проекций. Говорите конкретно, сжато и по делу. Скорее, даже сухо. Когда человека критикуют — он плохо воспринимает информацию, это факт. Будьте проще!

8. Будьте готовы к тому, что сотрудник будет вам возражать и пытаться отвечать критикой на ваши слова. Подготовьте аргументы и запаситесь терпением.

9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы

Это фасилитационная модель работы с сотрудниками, и для отдела продаж она может оказаться весьма эффективной.