Секрет хорошей командной работы заключён в дисциплинированном и упорном выполнении небольшого набора несложных правил в течение достаточно долгого периода времени.
Поэтому схему построения настоящей команды путём преодоления пяти её пороков полезно периодически освежать в памяти всем руководителям.
Поэтому схему построения настоящей команды путём преодоления пяти её пороков полезно периодически освежать в памяти всем руководителям.
Автор:
Елена Литвинова
Елена Литвинова
Как преодолеть отсутствие доверия
Доверие не создаётся за один день, для этого нужно:
Чтобы такое доверие появилось, делитесь личными историями, показывайте, насколько важный вклад вносит каждый член команды на своём месте, составляйте профили личности и проводите оценку 360 градусов. Самое важное в такой оценке — полностью отделить её от денежных вознаграждений и оценки выполнения должностных обязанностей сотрудником.
- взаимодействовать друг с другом в течение некоторого времени;
- неоднократно вместе пройти через трудные ситуации;
- глубоко понимать уникальные стороны каждого участника команды.
Чтобы такое доверие появилось, делитесь личными историями, показывайте, насколько важный вклад вносит каждый член команды на своём месте, составляйте профили личности и проводите оценку 360 градусов. Самое важное в такой оценке — полностью отделить её от денежных вознаграждений и оценки выполнения должностных обязанностей сотрудником.
Что сделать: руководители должны первыми показать, что они не идеальны, и создать такую среду, в которой было бы безопасно признаваться в слабостях и неудачах.
Как преодолеть боязнь конфликтов
Единственная цель рабочего конфликта — создать наилучшее решение в кратчайший срок. Хорошие команды обсуждают и решают вопросы быстрее и качественнее остальных. Их участники выходят из жарких споров не с обидой и раздражением, а с вдохновением и готовностью взяться за дело.
Важно разделять производственные разногласия и деструктивные межличностные конфликты. Внешне они могут быть похожи — страсти, эмоции, споры, и сторонний наблюдатель легко может их перепутать. Как ни странно, в тех командах, где избегают конфликтов из страха задеть чувства участников, эмоциональное напряжение в итоге наиболее сильно.
Те команды, которые боятся конфликтов и игнорируют критично важные, но спорные темы, оказываются не в состоянии учесть все мнения участников. Они вынуждены терять время и силы на избегание межличностных стычек. Команды, которые в конфликте вскрывают и обсуждают важные вопросы, способны решать проблемы быстро и проводить живые и интересные встречи.
Важно разделять производственные разногласия и деструктивные межличностные конфликты. Внешне они могут быть похожи — страсти, эмоции, споры, и сторонний наблюдатель легко может их перепутать. Как ни странно, в тех командах, где избегают конфликтов из страха задеть чувства участников, эмоциональное напряжение в итоге наиболее сильно.
Те команды, которые боятся конфликтов и игнорируют критично важные, но спорные темы, оказываются не в состоянии учесть все мнения участников. Они вынуждены терять время и силы на избегание межличностных стычек. Команды, которые в конфликте вскрывают и обсуждают важные вопросы, способны решать проблемы быстро и проводить живые и интересные встречи.
Что сделать: признать, что конфликт полезен.
Затем выбрать из числа участников команды «конфликт-шахтёра», который будет находить и поднимать на поверхность разногласия во время встреч. Делать паузы и сообщать друг другу, если общение становится некомфортным, чтобы не отступать от здоровой дискуссии. Важно, чтобы лидеры команд сдерживали себя, когда участники оказываются вовлечены в конфликт. Нужно позволить событиям развиваться своим чередом. Руководите, подавая личный пример достойного поведения в конфликтной ситуации.
Затем выбрать из числа участников команды «конфликт-шахтёра», который будет находить и поднимать на поверхность разногласия во время встреч. Делать паузы и сообщать друг другу, если общение становится некомфортным, чтобы не отступать от здоровой дискуссии. Важно, чтобы лидеры команд сдерживали себя, когда участники оказываются вовлечены в конфликт. Нужно позволить событиям развиваться своим чередом. Руководите, подавая личный пример достойного поведения в конфликтной ситуации.
Как преодолеть отсутствие обязательств
Обязательства участника перед командой формируются из двух параметров: прозрачности и личного вклада. Великие команды идут вперёд благодаря усилиям каждого участника, в том числе и тех, кто изначально был против принятых решений. В таких командах каждый уверен, что никто не промолчал о своих сомнениях, лишь бы поддержать большинство.
Что сделать: в конце командной встречи уделите несколько минут обзору принятых решений и тому, что будет нужно обсудить за пределами собрания. Иногда участники осознают, что не все всё поняли одинаково. Устанавливайте чёткие сроки, когда решения должны быть приняты, неопределённость — худший враг обязательности. Согласовать сроки выполнения промежуточных этапов так же важно, как и конечный дедлайн. Это даёт уверенность в том, что все сбои будут своевременно обнаружены и устранены. Короткое обсуждение действий при форс-мажорных обстоятельствах и неудачах позволит преодолеть страхи.
Как преодолеть избегание ответственности
Подотчётность перед коллегами требует готовности участников команды призвать к ответственности тех, кто своим поведением или действиями вредит общей цели. Люди не хотят спрашивать с других, боясь поставить под угрозу важные межличностные отношения. Это приводит лишь к тому, что отношения всё равно рушатся, потому что участники команды начинают винить друг друга в том, что их ожидания не оправдываются.
Лучшее средство заставить людей работать хорошо — это внимание коллег и страх подвести товарищей.
Лучшее средство заставить людей работать хорошо — это внимание коллег и страх подвести товарищей.
Что сделать: открыто объявить цели группы и требования к каждому участнику.
Регулярно отслеживать прогресс. Если вы замените поощрение индивидуальных результатов на премирование командных побед, команда не станет молча терпеть слабые звенья. Задача руководителя — быть готовым при необходимости восстановить дисциплину, но чем реже потребуется его вмешательство, тем лучше.
Регулярно отслеживать прогресс. Если вы замените поощрение индивидуальных результатов на премирование командных побед, команда не станет молча терпеть слабые звенья. Задача руководителя — быть готовым при необходимости восстановить дисциплину, но чем реже потребуется его вмешательство, тем лучше.
Как преодолеть невнимание к результатам
Плохо, когда командный или индивидуальный статус становится важнее, чем достижение целей и результатов. Команды, которые не нацелены на результат, проигрывают конкурентам, теряют целеустремлённых сотрудников, поощряют своих участников действовать исключительно в личных интересах и легко сбиваются с пути.
Что сделать: сделайте так, чтобы результаты работы команды были понятны всем. Вознаграждайте только те действия сотрудников, которые ведут к этим результатам. Руководитель должен сделать достижение результата приоритетом.
Далее
Как расширять полномочия сотрудников
7 способов постепенно передать полномочия участникам команды