Что делать со стратегией, когда мир меняется быстрее, чем вы успеваете ее реализовывать
Вы только договорились, зафиксировали приоритеты — и уже новые правила, ограничения, изменения на рынке. В такие моменты у лидеров возникает естественная реакция: срочно все переделать.
Но проблема чаще не в стратегии, а в том, как мы на нее смотрим и как пытаемся ее реализовывать.
Но проблема чаще не в стратегии, а в том, как мы на нее смотрим и как пытаемся ее реализовывать.
Автор:
Елена Литвинова
В какой ситуации мы живём
Я со своей командой за последние три–четыре месяца провела несколько десятков стратегических сессий. Это нормальная ситуация: в конце и самом начале года проводятся стратегические сессии, появляется план, направления, принципы решений. По сути, компания договаривается, каким образом она двигается в этом бушующем океане.
Но сейчас сложная ситуация. Рынок меняется быстрее и нестандартнее, чем раньше. Вводят новые ограничения, новые правила. Судя по разговорам с лидерами и топ-менеджерами, все растеряны.
Но сейчас сложная ситуация. Рынок меняется быстрее и нестандартнее, чем раньше. Вводят новые ограничения, новые правила. Судя по разговорам с лидерами и топ-менеджерами, все растеряны.
«Нам кажется, что стратегия устарела»
Когда я разговариваю с лидерами, они говорят: «Лена, нам кажется, что наша стратегия устарела».
Они ее разрабатывали, инвестировали время и внимание, собирали команду — и опять всё в стол. Команда начинает сомневаться в компании, потому что внешние обстоятельства очень сильно влияют на то, что происходит внутри.
Когда это происходит, первое, что делают лидеры — начинают хаотично корректировать стратегию.
Они ее разрабатывали, инвестировали время и внимание, собирали команду — и опять всё в стол. Команда начинает сомневаться в компании, потому что внешние обстоятельства очень сильно влияют на то, что происходит внутри.
Когда это происходит, первое, что делают лидеры — начинают хаотично корректировать стратегию.
Два примера
Встречаюсь с топ-менеджером, которая за последние 4−6 лет вырастила бизнес. Раньше она была предпринимателем с двумя людьми в команде, а сейчас у неё уже 30. Но паттерн мышления и реакция на турбулентность остались прежними.
Первое, что ей хочется сделать в кризисные моменты, — начать действовать по-старому.
У неё образовательный бизнес, и раньше она делала эфиры каждый день в течение двух месяцев. И сейчас, несмотря на то, что команда уже сильно выросла, она начинает делать то же самое — снова проводить эфиры.
Команда в этот момент в непонимании. Есть стратегия, есть фокус, есть договорённости, но внезапно это все отбрасывается.
Вторая история — о предпринимателе, который собрал топ-менеджеров и сказал: «Стратегия поменялась, всё плохо, придумываем новую».
Он хотел провести стратегическую сессию с нуля, потому что все поменялось, и отбросить всю проделанную ранее работу.
Первое, что ей хочется сделать в кризисные моменты, — начать действовать по-старому.
У неё образовательный бизнес, и раньше она делала эфиры каждый день в течение двух месяцев. И сейчас, несмотря на то, что команда уже сильно выросла, она начинает делать то же самое — снова проводить эфиры.
Команда в этот момент в непонимании. Есть стратегия, есть фокус, есть договорённости, но внезапно это все отбрасывается.
Вторая история — о предпринимателе, который собрал топ-менеджеров и сказал: «Стратегия поменялась, всё плохо, придумываем новую».
Он хотел провести стратегическую сессию с нуля, потому что все поменялось, и отбросить всю проделанную ранее работу.
С чего важно начать
В этом состоянии очень важно остановиться и сначала задать себе несколько вопросов.
- Зачем вы хотите срочно всё скорректировать? Что вообще изменилось? Изменился контекст? Сильно поменялся рынок, конкурентный ландшафт? Или в первую очередь это ваше ощущение тревоги?
- Вы хотите менять стратегию или хотите вернуть хоть какое-то ощущение контроля? Потому что в мире, где всё так быстро меняется, вам хочется вернуться в стабильность. И ощущение контроля — это одна из таких опор.
- Вы действительно видите новые возможности? Что-то принципиально поменялось в спросе, в рынке? Или вы пытаетесь убежать от текущих проблем, потому что с ними сложно работать?
- Вы правда хотите скорректировать курс — или просто перестать испытывать дискомфорт от неопределённости?
Почему возникает ощущение, что стратегию нужно выбросить
Если говорить про стратегию, которую вы разработали на стратегической сессии, то часто возникает ощущение, что её нужно переделывать. Это происходит потому, что вы начинаете реализовывать ее как план.
Появляется дорожная карта, шаги на первый квартал, дальше укрупненные блоки. Вы на это смотрите и думаете, что план не подходит.
Хотя если посмотреть по-другому, стратегия — это направление движения, то, как принимаются решения, приоритеты, которые помогают выбирать, на чем фокусироваться.
И самое главное, что нужно команде понимать из стратегии: куда вы идете, что для вас важно и как вы принимаете решения. Даже в турбулентности эта опора никуда не девается.
Появляется дорожная карта, шаги на первый квартал, дальше укрупненные блоки. Вы на это смотрите и думаете, что план не подходит.
Хотя если посмотреть по-другому, стратегия — это направление движения, то, как принимаются решения, приоритеты, которые помогают выбирать, на чем фокусироваться.
И самое главное, что нужно команде понимать из стратегии: куда вы идете, что для вас важно и как вы принимаете решения. Даже в турбулентности эта опора никуда не девается.
Три уровня, на которые важно посмотреть
Когда кажется, что всё поменялось, не нужно менять всю стратегию. Нужно проверить, на каком уровне действительно нужны изменения.
Если посмотреть на стратегию по слоям, то есть три уровня.
Если посмотреть на стратегию по слоям, то есть три уровня.
- Стратегические ориентиры. Прежде чем что-то ломать и выбрасывать, задайте себе вопрос: меняется ли ваша миссия? Ради чего вообще существует компания? И меняется ли то, куда вы хотите прийти — ваш долгосрочный ориентир? Скорее всего, нет.
- Стратегические направления или фокусы. Представьте, что это несколько дорог, по которым вы идете к цели. И здесь важно посмотреть: остаются ли они актуальными? Очень простой способ проверки — задать себе вопрос: когда турбулентность закончится, вы по-прежнему будете считать это направление важным? Чаще всего ответ — да.
- Инициативы и действия. То есть конкретные проекты, шаги, через которые вы двигаетесь. Здесь чаще всего требуется пересборка. Можно задать себе вопрос: это по-прежнему лучший способ реализовывать нашу стратегию? И здесь ответ часто — нет.
Что делать: стратегический чекап
Самый полезный разговор, который может состояться, — это стратегический чекап. Это разговор, в котором вы проходите все эти три уровня.
Пример
Есть сеть кофеен. У них был стратегический ориентир — стать самой удобной сетью кофе рядом с домом в жилых районах.
Были сформулированы направления: небольшие кофейни, высокая скорость обслуживания, цифровая программа лояльности, работа с продуктовой линейкой.
Были конкретные инициативы: открыть новые точки, запустить приложение, автоматизацию, сезонные продукты.
Когда они сделали чекап, оказалось, что ориентир остаётся тем же. Направления тоже в целом актуальны. А вот действия меняются.
Они снизили количество точек, усилили доставку и онлайн-заказы, начали развивать более компактные форматы.
- Сначала возвращаетесь к ориентирам: зачем вы существуете, куда идете.
- Потом смотрите на направления: почему они такие, остаются ли они актуальными.
- И дальше уже пересобираете инициативы и действия.
Пример
Есть сеть кофеен. У них был стратегический ориентир — стать самой удобной сетью кофе рядом с домом в жилых районах.
Были сформулированы направления: небольшие кофейни, высокая скорость обслуживания, цифровая программа лояльности, работа с продуктовой линейкой.
Были конкретные инициативы: открыть новые точки, запустить приложение, автоматизацию, сезонные продукты.
Когда они сделали чекап, оказалось, что ориентир остаётся тем же. Направления тоже в целом актуальны. А вот действия меняются.
Они снизили количество точек, усилили доставку и онлайн-заказы, начали развивать более компактные форматы.
Когда возникает ощущение, что всё поменялось и нужно срочно менять стратегию, важно остановиться и посмотреть на неё по слоям. Стратегия не равна плану. Меняется не она сама, а способ её реализации.