Как сегодня трансформируются методы найма, процессы оценки и обучения персонала?
Если вы с завистью смотрите на визуальные заметки в стиле скетчей и говорите себе «я никогда так не смогу», то могу вас обрадовать — вы сможете. И ваши тетради для заметок могут стать прекрасными во всех смыслах. Для того, что бы начать, не нужно иметь пятерку по рисованию, ходить в художественную школу в или просить о помощи фею. Нужно только ЖЕЛАНИЕ и немного упорства. А если вы сдобрите все это еще и капелькой своего вдохновения, то потрясающий результат вам гарантирован!
HR-революция нас действительно ждет, и она скажется, и на методиках найма и оценки персонала в том числе, но во вторую очередь. В первую очередь она коснется методики управления персоналом — мы, как и Запад, перейдем от вертикали управления к горизонтали.
Большинство современных российских компаний построены вертикально. Это значит, что внизу иерархии там простые сотрудники, решающие какие-то конкретные задачи, над ними — руководители отделов, над ними — еще руководители, и уж затем самый главный руководитель, директор. Так, на одного сотрудника приходится по три руководителя, от чего страдает и эффективность, и коммуникация, и, самое главное, общая атмосфера в компании.
Потому что каждый сотрудник точно знает: чем ближе ты к высшей точке вертикали, тем больше у тебя денег и власти и меньше работы. А значит, работает на то, чтобы подняться по карьерной лестнице, а не на результат для компании.
Ко мне нередко приходят клиенты, у которых в компании система построена именно так: бесконечные поручения, порой не слишком понятные и мотивирующие, система отчетов, отсутствие ярких и инициативных сотрудников, которые просто не выживали в такой атмосфере. Все это делает компанию громоздкой, плохо адаптирующейся к изменениям и незащищенной на фоне происходящих кризисов. В такой компании непросто сразу приучить людей к тому, что можно жить без понукающих указаний сверху, самим создавать решения и самим их реализовывать — но после какого-то количества работы это происходит, и меняет ситуацию в компании к лучшему. Компания оказывается гораздо лучше адаптирована к любым переменам.
Работая и общаясь с западными компаниями, как во время учебы так и сейчас, я видела, что многие компании отходят от вертикальной модели управления и переходят к горизонтальной.
Что это значит? Задачи в компании разбиваются по принципу проектов — циклов, где есть начало и конец, и за каждый такой цикл отвечает команда. Для этого необходимо грамотно прописать бизнес-процессы, плюс отладить процесс передачи проекта с одного цикла на другой — для того, чтобы в любой момент было понятно, кто отвечает за проект. Но самое главное — не это.
Самое главное — это организовать проектные команды таким образом, чтобы каждый человек мог максимально вложиться в проект в соответствии со своими умениями и знаниями, и чтобы отношения в команде были легкими и функциональными.
Но для этого руководителю проекта необходимы навыки фасилитации, а персоналу — готовность быть инициативными, креативными, не бояться высказывать идеи и брать на себя ответственность за их воплощение. На эти качества и будут обращать внимание HR, эти качества будут оценивать.
Может ли руководитель только распоряжаться, или готов разговаривать? Умеет ли с помощью коучинговых вопросов узнать у участников проекта — какие идеи они видят результативными? что они хотели бы сами сделать в рамках проекта? какие шаги они готовы предпринять уже сейчас? После такого плана обсуждений, люди с большей готовностью реализуют принятые решения.
Готов ли сотрудник работать без понуканий и вертикальных морковок?
Все это — наше ближайшее будущее, к которому есть смысл готовиться уже сейчас.
Большинство современных российских компаний построены вертикально. Это значит, что внизу иерархии там простые сотрудники, решающие какие-то конкретные задачи, над ними — руководители отделов, над ними — еще руководители, и уж затем самый главный руководитель, директор. Так, на одного сотрудника приходится по три руководителя, от чего страдает и эффективность, и коммуникация, и, самое главное, общая атмосфера в компании.
Потому что каждый сотрудник точно знает: чем ближе ты к высшей точке вертикали, тем больше у тебя денег и власти и меньше работы. А значит, работает на то, чтобы подняться по карьерной лестнице, а не на результат для компании.
Ко мне нередко приходят клиенты, у которых в компании система построена именно так: бесконечные поручения, порой не слишком понятные и мотивирующие, система отчетов, отсутствие ярких и инициативных сотрудников, которые просто не выживали в такой атмосфере. Все это делает компанию громоздкой, плохо адаптирующейся к изменениям и незащищенной на фоне происходящих кризисов. В такой компании непросто сразу приучить людей к тому, что можно жить без понукающих указаний сверху, самим создавать решения и самим их реализовывать — но после какого-то количества работы это происходит, и меняет ситуацию в компании к лучшему. Компания оказывается гораздо лучше адаптирована к любым переменам.
Работая и общаясь с западными компаниями, как во время учебы так и сейчас, я видела, что многие компании отходят от вертикальной модели управления и переходят к горизонтальной.
Что это значит? Задачи в компании разбиваются по принципу проектов — циклов, где есть начало и конец, и за каждый такой цикл отвечает команда. Для этого необходимо грамотно прописать бизнес-процессы, плюс отладить процесс передачи проекта с одного цикла на другой — для того, чтобы в любой момент было понятно, кто отвечает за проект. Но самое главное — не это.
Самое главное — это организовать проектные команды таким образом, чтобы каждый человек мог максимально вложиться в проект в соответствии со своими умениями и знаниями, и чтобы отношения в команде были легкими и функциональными.
Но для этого руководителю проекта необходимы навыки фасилитации, а персоналу — готовность быть инициативными, креативными, не бояться высказывать идеи и брать на себя ответственность за их воплощение. На эти качества и будут обращать внимание HR, эти качества будут оценивать.
Может ли руководитель только распоряжаться, или готов разговаривать? Умеет ли с помощью коучинговых вопросов узнать у участников проекта — какие идеи они видят результативными? что они хотели бы сами сделать в рамках проекта? какие шаги они готовы предпринять уже сейчас? После такого плана обсуждений, люди с большей готовностью реализуют принятые решения.
Готов ли сотрудник работать без понуканий и вертикальных морковок?
Все это — наше ближайшее будущее, к которому есть смысл готовиться уже сейчас.