Что делать Шиве в 21 веке?
Алена Владимирская когда-то публиковала на Снобе колонку о правилах подбора персонала для стартапа. Мне запомнился принцип «минус один»: всегда берите в отдел или команду, на одного человека меньше чем вам нужно — так вы даете людям возможность развиваться.
Я довольно много консультирую сейчас и стартапы, и зрелые команды, которые заинтересованы в привлечении молодежи в свои проекты. И я вижу, что возможность развития, расширенное поле обязанностей и полномочий — это именно то, что нужно, чтобы привлечь молодых и ярких сотрудников в проект.
Если быть точной, то есть всего два фактора, которые определяют успех или неуспех современной команды:
— ее участники должны уметь быстро и эффективно работать вместе, не тратя время на позиционную борьбу,
— при этом компетенции участников на разных этапах проекта должны меняться и они должны быть к этому готовы.
Приведу очень простой пример из повседневной жизни. Моя коллега искала в свой новый проект стажеров из числа студентов, и обратилась в ВУЗ, который готовит пиарщиков и журналистов. Ее спросили: скажите, а кто вам нужен — пиарщики или журналисты? Ее ответ: «мне нужны те, кто не будет задавать мне таких вопросов и по ситуации будет то пиарщиком, а то журналистом».
Если быть точной, то есть всего два фактора, которые определяют успех или неуспех современной команды:
— ее участники должны уметь быстро и эффективно работать вместе, не тратя время на позиционную борьбу,
— при этом компетенции участников на разных этапах проекта должны меняться и они должны быть к этому готовы.
Приведу очень простой пример из повседневной жизни. Моя коллега искала в свой новый проект стажеров из числа студентов, и обратилась в ВУЗ, который готовит пиарщиков и журналистов. Ее спросили: скажите, а кто вам нужен — пиарщики или журналисты? Ее ответ: «мне нужны те, кто не будет задавать мне таких вопросов и по ситуации будет то пиарщиком, а то журналистом».
Для благополучия стартапа в первый год самых разных компетенций нужно много, но потребность в них неравномерно распределена во времени. И руководтелю часто некогда искать профессионального пиарщика или маркетолога. Поэтому задача того, кто наиболее близок по компетенциям к этим специалистам взяться и решить задачу прямо сейчас. Скажете, вот отсюда и растет некомпетентность и псевдопрофессионализм? Но всегда ли те, кто пять лет протирал штаны в ВУЗе и имеет диплом маркетолога, решают актуальные задачи компании лучше действующих предпринимателей?
Решение задач в ситуации «расширения компетенций» происходит по методу «прогрессивного джипега». Помните, как гугл подгружает карты? Сначала примерно этот район, обозначая воду и сушу, основные линии. А потом все более и более детально, давая возможность увидеть все, вплоть до панорамы дома. Человек, который подхватывает не свою функцию, должен избавиться от комплекса перфекциониста и делать первую итерацию «как получится», а потом, обрастая знаниями и навыками или привлекая других специалистов, все лучше и лучше.
Для стартапа наличие в команде многофункциональных специалистов создает серьезную экономию на фонде оплаты труда (а она важна для любого начинающего проекта, не будем лукавить). Но, что еще важнее, дает людям постоянную возможность развития.
Рутина — это то, что пугает больше всего. Осознание того, что через год я буду делать то же, что и сегодня и позавчера — отталкивает, а не притягивает современного работника. А непредсказуемость и новизна задач — увлекает и притягивает.
Решение задач в ситуации «расширения компетенций» происходит по методу «прогрессивного джипега». Помните, как гугл подгружает карты? Сначала примерно этот район, обозначая воду и сушу, основные линии. А потом все более и более детально, давая возможность увидеть все, вплоть до панорамы дома. Человек, который подхватывает не свою функцию, должен избавиться от комплекса перфекциониста и делать первую итерацию «как получится», а потом, обрастая знаниями и навыками или привлекая других специалистов, все лучше и лучше.
Для стартапа наличие в команде многофункциональных специалистов создает серьезную экономию на фонде оплаты труда (а она важна для любого начинающего проекта, не будем лукавить). Но, что еще важнее, дает людям постоянную возможность развития.
Рутина — это то, что пугает больше всего. Осознание того, что через год я буду делать то же, что и сегодня и позавчера — отталкивает, а не притягивает современного работника. А непредсказуемость и новизна задач — увлекает и притягивает.
Если мы говорим о пресловутом поколении Z, то для них нормально постоянно бросать себе вызов и, создавая для них вызовы, вы создаете для них привлекательное рабочее место. А если вы сейчас как раз ищете для себя работу в новых проектах, то стоит понимать, что потребность в специалистах, готовых адаптироваться к задаче, будет возрастать.
Что получается в итоге? Если вы руководите стартапом или если вы хотите стать членом развивающейся команды, то вам необходимы два набора навыков.
С одной стороны, это навыки фасилитации — то есть умения договариваться, не перетягивать одеяло на себя, слышать другого и творчески реагировать на изменения (это и будет тот самый пресловутый Agile о котором Греф говорил на экономическом форуме в Давосе).
С другой стороны, это развитие надпредметных компетенций (например, в том числе бизнес-визуализация, творческое мышление, навыки аутодидакта и другие).
И именно из людей, которые развивают у себя эти навыки, получается кросс функциональная команда, которая может выжить и быть успешной в современном мире. Безусловно, создание такой команды — настоящий вызов для руководителя: где искать таких членов проекта? где их учить? чему учить? как учить? как совместить создание команды и личное развитие участников команды?
Вопросов множество и никакая теория не даст на них правильных ответов. Зато ваш собственный творческий поиск, ваша практика могут не только сделать это, но и привести вашу команду к успеху. Стоит пробовать, не так ли?
Что получается в итоге? Если вы руководите стартапом или если вы хотите стать членом развивающейся команды, то вам необходимы два набора навыков.
С одной стороны, это навыки фасилитации — то есть умения договариваться, не перетягивать одеяло на себя, слышать другого и творчески реагировать на изменения (это и будет тот самый пресловутый Agile о котором Греф говорил на экономическом форуме в Давосе).
С другой стороны, это развитие надпредметных компетенций (например, в том числе бизнес-визуализация, творческое мышление, навыки аутодидакта и другие).
И именно из людей, которые развивают у себя эти навыки, получается кросс функциональная команда, которая может выжить и быть успешной в современном мире. Безусловно, создание такой команды — настоящий вызов для руководителя: где искать таких членов проекта? где их учить? чему учить? как учить? как совместить создание команды и личное развитие участников команды?
Вопросов множество и никакая теория не даст на них правильных ответов. Зато ваш собственный творческий поиск, ваша практика могут не только сделать это, но и привести вашу команду к успеху. Стоит пробовать, не так ли?